Durante grande parte da minha carreira executiva, passei por vários aprendizados sobre o que significa ser a principal competência estratégica de uma organização.

As referências abaixo estão baseadas na minha vivência como executivo, e não em literatura pura. A sequência de competências estratégicas que vivenciei, e que relato abaixo, vão melhor ilustrar o que se espera atualmente.

As competências estratégicas ao longo do tempo

A primeira que me lembro é a era da eficiência operacional. Mesmo que não fosse claramente transcrito nos planos estratégicos, a eficiência operacional buscava, primordialmente, o lucro, e a ação direcionadora e mandatória era ser o produtor/executor de menor custo.

Em seguida lembro muito de uma competência estratégica que, timidamente, começou a nascer nas empresas: ser orientada ao cliente. Uma visão importante, mas que permaneceu muito na esfera da visão e foi pouco articulada na esfera da ação.

A próxima competência estratégica que começou a tomar conta das organizações foi: ser orientada a processos. Ela atropelou a competência ser orientada ao cliente, porque, ser orientada a processos era 100% orientada a processos internos.

O cliente, cansado de todas essas competências estratégicas que estavam se distanciando do que ele queria ter, mudou o jogo quando recebeu uma tecnologia poderosa e aliada. O smartphone. O cliente começou a ditar as regras: “eu agora compro com um clique, e vou para outro fornecedor com um clique”.

Mas com a lição aprendida lá traz de não saber definir o que era ser orientada ao cliente, as organizações perceberam que a verdadeira competência estratégica é ser orientada a dados, orientada à informação.

E hoje?

O que relatei acima talvez não seja novidade para muitos. O meu ponto é que mudanças sempre existiram. Novas tecnologias, novos concorrentes, crises econômicas, transformações regulatórias e alterações no comportamento dos consumidores fazem parte do ambiente empresarial há décadas.

Mas quando olhamos na linha do tempo o que mudou não foi a existência da mudança. Atualmente o que tem mudado é a velocidade da mudança. Isso começou a ficar mais evidente da era ser orientada a processos para cá.

Muitas organizações ainda operam com modelos de decisão construídos para um mundo em que havia tempo para analisar, planejar, aprovar e executar. Em muitos casos, esses ciclos consumiam meses ou até anos.

O problema é que o mercado atual não respeita mais esses prazos. Enquanto uma empresa discute uma oportunidade, outra já realizou um piloto. Enquanto uma área prepara um business case detalhado, um concorrente já aprendeu com os erros da primeira implementação. Enquanto um conselho debate os riscos de uma inovação, o mercado já começou a capturar seus benefícios.

Isso não significa abandonar estratégia, governança, disciplina ou análise. Significa compreender que velocidade passou a ser um componente da estratégia, do plano e da execução.

Uma lógica diferente

Tenho observado empresas bem-sucedidas adotando uma lógica diferente. Elas não tentam prever o futuro com precisão absoluta. Procuram criar mecanismos que permitam aprender rapidamente. E vai além disso, pois procuram pôr em prática rapidamente.

A decisão perfeita não é mais o principal motor das organizações. O principal motor é como podemos aprender mais rápido do que os demais.

Essa mudança de mentalidade altera profundamente o papel da liderança. O líder passa a ser alguém que cria condições para que a organização aprenda continuamente de forma rápida, e não mais aquele que apenas entrega respostas.

Isso exige estruturas menos rígidas, equipes mais autônomas e uma cultura que trate experimentação responsável como parte natural da gestão. Organização em formato de colmeia, não mais em departamentos.

As perguntas que importam

O CEO atualmente tem que estar preparado para responder a perguntas como:

  • “Se o mercado dobrar sua velocidade no próximo ano, nossa empresa conseguirá acompanhar?”
  • “Se a nova geopolítica interferir negativamente em nosso relacionamento com um fornecedor estratégico, conseguiremos manter a operação de forma sustentável?”
  • “Se o país que é nosso principal comprador colocar fortes barreiras econômicas para importação, conseguimos reagir em 1 mês para manter nossa receita e lucratividade?”

As respostas às essas perguntas podem ser infinitamente mais importantes do que qualquer planejamento estratégico de dois anos. Porque, cada vez mais, a verdadeira competência estratégica é ser uma organização que aprende mais rápido.