Sua empresa está preparada para crescer ou apenas está conseguindo crescer até agora?

Nem sempre a gestão da sua empresa está funcionando adequadamente enquanto ela cresce. Essa é uma narrativa confortável no mundo executivo.

Voltando do almoço com alguns executivos essa empresa um deles fez o seguinte comentário: “Isso é bom de ver, é sinal de que as vendas estão bombando e estamos crescendo”. Essa fala foi dita quando passamos na área das docas de carga e descarga, sobre a dinâmica da operação de logística que estava ocorrendo naquele momento.

Foi constatado, pouco tempo depois, que essa dinâmica gerava um ralo que sugava uma parte significativa das vendas que estavam bombando.

Crescimento expõe o que estava invisível

Na prática, crescimento expõe fragilidades que antes estavam invisíveis.

Enquanto a empresa é menor, ela funciona bem até certo ponto pois muitos problemas são absorvidos por: proximidade entre as pessoas, decisões centralizadas, ajustes rápidos e informais.

Quando o negócio cresce esse modelo começa a quebrar, e o mais grave é que não acontece de forma explícita. São sinais ou sintomas como: decisões mais lentas, desalinhamentos entre áreas, aumento de conflitos “difíceis de explicar”, sensação de perda de controle.

O erro mais comum é que a reação geralmente é estrutural por meio de introdução de mais processos, mais reuniões e mais camadas. Mas, na maioria dos casos, isso trata o efeito. Não trata a causa.

A causa é mais profunda

O modelo de gestão não evoluiu na mesma velocidade que o negócio e aqui entra uma distinção crítica que poucos fazem:

Crescimento não exige apenas mais capacidade operacional. Exige mais maturidade decisória distribuída.

Isso significa: mais gente tomando boas decisões sem depender do topo, lentes de fora da empresa para tomar as melhores decisões, mais clareza sobre critérios (não apenas sobre metas), mais alinhamento de contexto (não apenas de execução).

Sem isso, o crescimento gera um efeito colateral perigoso: a organização cresce em volume, mas concentra ainda mais o poder decisório.

O movimento diferente das empresas bem-sucedidas

Empresas que atravessam bem esse estágio fazem um movimento diferente: vão além de apenas “organizar melhor”. Elas elevam o nível de consciência sobre como decisões são tomadas na empresa.

Isso envolve: explicitar critérios que antes eram subentendidos, exercitar a vulnerabilidade (principalmente os líderes), aceitar que o CEO e os demais c-levels devem abrir as portas para que as melhores decisões sejam tomadas, desenvolver capacidade de julgamento em níveis intermediários, aceitar que descentralizar decisão implica aceitar variação (e não perfeição nem perda do controle).

Crescimento sustentável não depende apenas de estratégia. Depende de algo mais difícil: quão rápido a estratégia pode ser adaptada, clareza que as melhores decisões estão sendo tomadas, quantas pessoas dentro da empresa conseguem pensar bem sob pressão.